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조직 내 오해와 갈등을 낳는 심리적 원인
 거산시스템    | 2013·01·16 08:21 | HIT : 3,270 | VOTE : 433
조직 내
오해와 갈등을 낳는
심리적 원인

구성원 간에 갈등이 있다면 조직의 활력이 저
하되고 창의성 발현이 어려워질 수 있다. 갈등
은 상대방과의 상호작용 속에서 자신도 모르
게 저지르는 실수와 오해로 인한 경우가 많다.
오해와 갈등을 낳는 심리적인 원인과 그 해법
을 살펴본다.

-오해와 갈등을 유발하는 심리적 원인-

1.“ 넌이런사람이야!”: 내현성격이론
복잡한 세상 속에서 많은 사람들과 만나다
보면 개개인을 충분히 이해할 여유가 없을
때가 많다. 그래서 외모·성별·출신 지역·
직업 등의 단편적인 정보를 바탕으로 그 사
람의 성격이나 행동 특성을 추측하게 된다.
예를 들어, 눈꼬리가 올라간 사람은 성격이
사납다든지, 말이 많은 사람은 신중하지 못하
다든지, 회계 업무를 하는 사람은 꼼꼼할 것
같다는 생각을 한다. 이처럼 다른 사람의 특
징을 바탕으로 성격을 추론하는 과정을 성격
심리학자인 Bruner와 Tagiuri는‘내현 성격
이론(Implicit Personality Theory)’이라고
지칭하였다.
문제는 내현 성격 이론에 지나치게 의존하여
성격에 대한 고정관념이 형성될 때이다. 예
를 들어, 조직 내에서 어떤 사원에 대해‘신
입’이라는 정보를 얻었을 때, 고정관념을 가
진 사람은‘신입 사원이면 매사에 적극적이
고 활발해야지!’라는 단정적인 기대를 가지
고 신입 사원을 대할 수 있다. 그런데 내성적
이고 조심성 많은 신입 사원은 이 기대에 부
합하지 못할 것이다. 업무적으로는 주어진
역할을 충분히 소화하고 있다고 하더라도 고정관
념에 어긋났기 때문에‘신입 사원으로서의 자세가
안되어 있어’라고 부정적으로 평가할 수 있다. 직
급은 어떤 사람이 갖고 있는 특징의 일부에 불과하
다. 조직 내 다양성이 점차 중요시되고 있는 상황
에서 성격에 대한 고정관념으로 갈등을 유발하지
않도록 보다 유의해야 할 것이다.

2.“ 잘되면내탓, 안되면조상탓!”:
행위자-관찰자 편향
회사에 지각을 한 경우, 자신이 늦었다면‘오늘따
라길이막혀서’,‘ 버스가늦게와서’등과같이상황
탓을 하기 쉽다. 반면 다른 사람이 지각한 경우에는
‘게을러서’,‘ 정신이 헤이해서’와 같이 그 사람의
성격이나 자세가 문제라고 여긴다. 이러한 오류를
‘행위자-관찰자 편향(Actor-Observer Bias)’이
라고 한다. 즉 행동의 원인을 추론할 때, 자기 행동
의 원인은 상황의 탓으로 돌리고 상대방 행동의 원
인은 상대방의 내적인 특성 탓으로 여기는 경향으
로, 이 또한 구성원들 간의 관계를 악화시키는 원
인 중 하나다.
조직에서도 이런 현상은 흔하게 일어난다. 특히,
리더가 구성원을 평가할 때 이런 편향에 빠지기 쉽
다. 아무리 평소에 일을 열심히 해도 리더가 보는
순간 마침 딴 짓을 하고 있거나 졸고 있으면, 리더
는 그 구성원이‘일을 열심히 하지 않는다’,‘일에
대한열의가없다’,‘ 조직생활하는자세가틀렸다’
라고 판단하기 쉽다. 하지만 구성원은 과중한 업무
속에서 잠시 머리를 식히고 있는 중이었거나 견딜
수 없을 만큼 피로가 심한 상황이었을 수도 있다.
반면 리더 자신이 업무 시간에 다른 일을 하거나 잠
을 잘 경우에는‘업무가 과중해서’혹은‘일정이 바
빠서’라는 식의 상황 탓으로 돌리기 쉽다.

3.“ 우리는이심전심!”: 투명성과장오류
표현하지 않아도 자신의 생각이나 의도를 상대방이
잘알것이라고여기는착각도긍정적인관계형성을
방해하는 원인이 된다. 이를 심리학 용어로‘투명성
과장오류(Illusion of Transparency)’라고 한다.
업무를 지시하는 상황에서도 이와 비슷한 현상이
나타난다. 리더들이 다소 모호한 지시를 내리면서
“다들 내 말 알아들었지?”라고 말을 끝맺는 경우
이다. 리더의 말에는 이심전심으로 구성원들이 알
아들어주기를 기대하는 의도가 숨어 있다. 그러나
리더가 말하는 맥락을 잘 모르는 구성원들은 리더
의 지시를 명확히 이해하지 못하는 게 당연하다.
“눈치 없다”,“ 척하면 척하고 알아듣지 못한다”고
야단 맞을 것이 두려워 구성원들이 섣불리 되묻지
못하는 분위기라면 사태는 더욱 심각하다.

4.“ 중요한게뭔지몰라?”: 비양립성오류
누구나 자신이 중요하다고 여기는 가치가 있다. 그
런데 자신이 중요하다고 여기는 것을 다른 사람도
동일하게 중요하게 여길 것이라고 착각하여 갈등이
발생하는 경우가 있다. 조직 심리학자인 Thompson
과 Hastie는 이러한 심리 현상을‘비양립성 오류
(Incompatibility Error)’라고 지칭한 바 있다.
특히, 자신이 상대방보다 지식과 경험이 많다고 생
각하는경우이와같은일이일어나기쉽다.“ 무슨
얘기하는 지는 알겠는데, 그건 네가 아직 중요한
게 뭔지 잘 몰라서 그러는 거야”라는 식으로 상대
방을 무시하는 경우가 여기에 해당한다. 이러한 실
수를 방지하기 위해서는 자신의 가치관으로 상대
방의 가치관을 판단하는 것이 상대방의 자존심에
상처를 줄 수 있음을 인식하려는 노력이 필요하다.
가치관이나 생각의 차이는‘다름’의 차원에서 접
근해야지‘우열’의 시각으로 접근하게 되면 상대
와의 갈등을 피하기 어렵다.

5.“ 나는정상, 너는비정상”: 순진한현실론
자신은 현실을 직시하고 이를 바탕으로 객관적으
로 판단하고 있지만, 상대방은 그렇지 않다고 생각
하는 경향도 관계 형성을 가로막는 복병이다. 이를
심리학자들은‘순진한 현실론(Naive Realism)’이
라고 이야기한다. 한 사람의 인식은 어디까지나 그
사람의 주관적인 인식일 뿐, 객관적이고 보편적이
라고 단정짓기는 어렵다. 누구나 자신의 지식과 경
험, 그리고 문화적인 영향에 의해‘제한적이고’,
‘주관적으로 해석된’현실을 인식하고 있을 뿐이다.
이러한 현실 인식은‘잘못된 합의 효과(False
Consensus Effect)’라는 착각으로 이어지게 된
다. 즉 자신의 생각은 누구에게나 보편적으로 받아
들여지는‘상식적인 생각’이라고 여긴다. 반면 상
대방의 생각은‘상식에 어긋나는 생각’이라고 여
기는 것이다.
“누가 봐도 나처럼 생각할 거야”,“ 이 상황에서는
누구나이렇게생각하는게당연하지”,“ 상식적으
로 그게 말이 된다고 생각해?”와 같은 언행으로 상
대방을 비정상적인 사고를 하는 사람, 상식에서 벗
어나 있는 사람으로 규정짓는다. 이런 식으로 상대
방의 의견을 폄하하고 무시하면, 결과적으로 침묵
과 무의미한 동의만이 남을 가능성이 크다.
서로의 차이에 주목하라
좋은 관계를 형성하기 위한 첫걸음은 사람들이 저
마다 다르다는 것을 인정하는 데서 시작한다. 차이
를 이해하고 존중하며 배려하는 일이 그 무엇보다
중요하다는 말이다. 사람들의 가치관, 성격 등은
그 사람의 삶에서 비롯된 것이다. 따라서 차이를
이해하는 일이야 말로 그 사람 자체를 진정으로 존
중하고 배려하는 것이기 때문이다.
차이를 이해하려고 노력하지 않고 고정관념으로
판단하려는 경향, 차이를 무시하고 공통점만을 지
나치게 강조하는 경향, 자기 중심적인 잣대로 상대
방을 재단하려는 경향들이 오해와 갈등을 유발하
여 관계를 악화시킬 수 있다.
이와 같은 맥락에서 서로의 차이를 이해하고 불필
요한 오해와 갈등을 예방하기 위해 조직 내에서 활
용할 수 있는 구체적인 방법 몇 가지를 살펴본다.
● 심리검사의 활용
개인의 차이를 살펴보기 위한 유용한 도구로는 심
리검사가 있다. 예를 들어, 심리학자 Jung의 이론
을 기반으로 사람의 성격을 16가지의 유형으로 구
분해서 보여주는 MBTI 검사, 콜롬비아대 심리학
교수인 Marston의 행동 유형 분류에 따라 네 가지
로 성격을 구분하는 DISC, 제시된 가치관을 경매
로 구매하여 개인이 가장 중요하게 여기는 가치관
을 파악해보는 가치관 경매 등을 활용해볼 수 있다.
.
● 커뮤니케이션 스킬의 개발
심리검사를 활용하는 것 이외에도 자신이 은연 중
에 다른 사람을 무시하고 폄하하는 언행이나 행동
을 하고 있지는 않은지 스스로 점검해볼 필요가 있
다. 그리고 올바른 커뮤니케이션 스킬을 배우고 익
혀보기를 권한다. 제3자인 코치의 도움을 받아서
회의나 면담 등의 상황에서 평소에 자신의 언행이
나 행동에 개선해야 할 점을 피드백 받는 것도 도
움이 될 수 있다. 혹은 구성원들끼리 서로의 커뮤
니케이션 방식에 대해 피드백을 해주는 기회를 마
련하는 것도 방법이다.
● 리더 스스로의 노력도 중요
리더는 자신의 의견을 명확히 전달하려고 노력하
는 동시에 구성원들로부터 자신의 의사소통 방식
에 대한 피드백을 적극적으로 구할 필요가 있다.
만약 생각이 명확하지 않은 경우에는 자신도 결론
이 명확하지 않다고 이해를 구하고, 자신이 이야기
하고자 하는 맥락을 상대방과 공유하면서 생각을
정리해가는 과정이 필요하다. 피드백을 구하는 과
정에서는“그건 네가 잘못 받아들인 거야”,“ 그걸
그렇게 생각하면 안되지”라고 자신을 방어하면서
구성원을 탓하지 않도록 유의해야 한다. 구성원들
의 의견을 무시하고 자신의 생각을 강요하는 꼴이
되기 때문이다.
전재권
LG경제연구원 선임연구원
jkjeon@lgeri.com
  
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